12 сентября 2025

Что такое хоторнский эффект

/ От чего зависит производительность труда

Производительность — одна из основных составляющих успеха предприятия. Руководителям важно понимать, что помогает увеличить эффективность труда. Эксперименты американских ученых показали, что повышение заработной платы и улучшение технических условий — не единственные и не ключевые факторы, которые влияют на производительность труда. Мы расскажем о том, что такое хоторнский эффект, и об экспериментах, которые научно подтвердили важность психосоциологической составляющей продуктивности.

В чем суть хоторнского эффекта

Хоторнский эффект — изменение поведения человека, когда за ним наблюдают и оказывают внимание. Такое отношение приводит к тому, что человек осознает свою ценность, ответственность за поступки, что ведет к высокой производительности.

Как и когда его обнаружили

Эксперименты по улучшению производительности труда проводились с 1924 по 1932 год на Хоторнском заводе. Он принадлежал компании Western Electric, которая производила телефоны. Руководство компании столкнулось с тем, что у сборщиц реле понизилась производительность труда. Владельцы фабрики решили выяснить причину и устранить ее.

Первоначальной целью экспериментов было изучение влияния окружающей среды на рабочих. Ученые хотели найти оптимальный уровень освещения, при котором повышается производительность труда. Однако постепенно внимание исследователей переключилось на изучение социально-психологических факторов, которые влияли на сотрудников.

Первый этап: влияние уровня освещения

Исследованиями на первом этапе руководил профессор Массачусетского технологического института Дугалт С. Джексон. Ученые-инженеры стремились доказать гипотезу: чем лучше освещение, тем выше производительность труда. Такие исследования спонсировались электроэнергетическими компаниями, которые были обеспокоены тем, что введение новых вольфрамовых ламп станет угрозой их доходам.

Они измерили уровень освещения и производительность в цехах штамповочного пресса, катушечной намотки и сборки реле. Затем ученые меняли уровень освещения в каждом цехе и смотрели, как это влияет на производительность. Оказалось, что объем выпуска продукции не зависел от степени освещенности. Этот результат подтвердило и дополнительное исследование в малых группах.

Второй этап исследований: сборщицы реле

Второй этап исследований проходил в цехе сборки реле. Ученые провели анализ изменений в рабочей обстановке, не связанных с освещением. Кроме того, экспериментаторы объяснили участникам, что эксперимент важен для общества, науки и улучшения условий труда на предприятии.

В исследовании принимали участие шесть работниц, которые трудились в отдельном помещении. В ходе эксперимента 13 раз происходило изменение условий труда: длины рабочего дня, интенсивности отопления и освещения, способа оплаты и количества рабочих дней в неделю.

В группе были созданы благоприятные условия для общения. Управляющего заменял доброжелательный наблюдатель, который интересовался делами и здоровьем испытуемых, выслушивал их предложения.

В результате выработка возросла, причем после отмены всех нововведений она осталась такой же высокой.

Во время проведения второго этапа эксперимента на завод консультантом пригласили профессора психологии Гарвардского университета Элтона Мэйо. Ученый предположил, что причина высокой производительности заключается в том, что работницы сформировали неформальную социальную группу, у которой было взаимопонимание с начальством.

Немаловажно и то, что по условиям эксперимента оплата труда зависела от выработки группы, а не всего цеха. Именно этот фактор лег в основу третьего эксперимента.

Третий и четвертый эксперименты: так ли важна зарплата

Исследователи отобрали группу из пяти работниц, которые расщепляли слюду. Для этой группы создали условия из предыдущего эксперимента за исключением коллективной оплаты труда. Зарплата каждого не зависела от производительности труда всей группы. Первые пять недель испытуемые трудились в общем цехе.

Затем сотрудниц перевели в экспериментальную комнату, где условия труда были лучше. Это касалось не только освещения и вентиляции, но и перерывов на отдых и сокращенного рабочего дня.

Когда ученые сравнили результаты двух экспериментов, то заметили, что для работниц важна была не столько оплата труда и количество рабочих часов, сколько самостоятельность и дружеская атмосфера.

Пятый этап исследования: интервьюирование

Еще на первом этапе исследователи проводили массовый опрос персонала. Они задавали им закрытые вопросы, на которые можно было ответить «да» или «нет». Такой опрос дал совсем немного дополнительной информации.

Мэйо заменил закрытые вопросы на открытые, что помогало людям продемонстрировать мысли и чувства. Исследователи выработали эффективные принципы построения интервью:

слушать дружелюбно, но с разумной критикой;
не показывать свою власть;
не давать советов или моральной оценки;
не вступать в спор;
задавать вопросы только для того, чтобы помочь человеку заговорить, уменьшить его страх.

Интервью имели терапевтический характер, поскольку помогали работникам выразить свои чувства. Если рабочий был чем-то недоволен, то Мэйо делал акцент на улучшении отношений внутри группы, а не изменении материальных условий.

Шестой этап: сборщики панелей

В завершающем эксперименте участвовали 14 мужчин — сборщиков телефонных панелей, которые работали в цехе без наблюдателей. Оплата труда производилась по выработке всей группы.

Скоро испытуемые образовали сплоченную группу, но враждебную руководству. Рабочие внутри группы не позволяли увеличивать выработку продукции. Мэйо назвал такую тактику работы «рестрикционизмом» — «ограничением выработки».

Результаты эксперимента подтвердили важность неформальной рабочей группы, а также отношений внутри нее.

Результаты хоторнских экспериментов и доктрина «человеческих отношений»

Концепция Мэйо о важности неформальных отношений в коллективе появилась в том числе как реакция на ограниченность системы Фредерика Тейлора, по которой личность человека была неважна — требовалось лишь автоматическое выполнение заданий. Суть доктрины «человеческих отношений» Мэйо:

интересный труд приносит удовлетворение;
человек может быть счастлив только в группе;
человек стремится к ответственности — это надо использовать;
следует отказаться от доминирующего стиля управления.

Большой вклад в развитие доктрины «человеческих отношений» внесла Мэри Фоллет, которая вместе с Мэйо проводила хоторнские эксперименты. Исследователи подчеркивали: развитие и укрепление социальных связей в коллективе поможет получить тот эффект, которого невозможно достичь принуждением или изменением физических условий труда.

Под влиянием Мэйо проблемы производства и пути их решения начали рассматривать в том числе через призму человеческих отношений:

эффективность работы во многом определяется отношениями рабочих с администрацией и друг с другом;
производительность зависит от желания работников трудиться, а оно зависит от осознания своей значимости в жизни компании;
рабочие должны быть готовы сотрудничать и разделять ценности компании;
руководители должны знать, чем довольны или не удовлетворены подчиненные;
администрация должна использовать стремление рабочих к объединению в своих интересах;
бригадиров, которые не смогли сплотить рабочих в высокопроизводительные бригады, следует увольнять.

Идеи Мэйо стали основой современного гуманитарного подхода к труду, а также базой для новых исследований во многих областях: управление человеческими ресурсами, мотивация, лидерство, удовлетворенность работой.

Что можно сделать?

Выписать факторы, которые влияют на вашу личную продуктивность. Напротив каждой позиции соберите способы улучшить каждый из них. Изменяйте каждую составляющую эффективного труда, оценивайте, как эти перемены действуют на вашу производительность. После проверки выделите несколько ключевых условий, при которых вы работаете наиболее продуктивно, и старайтесь соблюдать их в любом деле — это создаст комфортные условия труда.